中国电商巨头京东正在将国内验证成熟的“平台+基础设施”零售体系复制到海外，从欧洲市场开始了一场与众不同的全球远征。2025年，京东完成了对德国零售巨头CECONOMY的收购，这一笔交易创下了中国电商出海欧洲的最大金额纪录。这家在欧洲拥有1000家门店的零售巨头，成为了京东全球化战略的关键布局。

  京东此次收购看中的是CECONOMY庞大的线下网络——这些门店正是天然的流量入口和前置仓资源。京东计划通过这一些门店支撑其“一小时达”高效履约能力，将国内锤炼成熟的物流体验复制到欧洲市场。与此同时，刘强东明确表态京东不会进入网约车行业，而是将资源聚焦零售与供应链主业。这一表态明确了京东出海的核心思路：不做多元化扩张，而是专注于零售基础设施的全球化复制。

  京东的出海战略与国内其他互联网公司有着明显区别。当一些平台依靠低价策略和流量玩法进军海外时，京东却选择了更重也更扎实的路径——将包括物流、品控和售后在内的整套零售体系输出到全球市场。京东在欧洲试运营的线上零售业务Joybuy已经在多地提供当日和次日达服务，这种配送速度在欧洲市场堪称革命性的体验。CECONOMY的门店网络覆盖欧洲12国，主营IT、手机、家电等3C产品，为京东提供了现成的渠道和前置仓资源。京东的海外布局不是简单的业务扩张，而是将其在国内验证成熟的“平台+基础设施”模式复制到全球。京东不做“菜市场”，而要做卖品牌货的精品超市，用快物流和品质商品守住基本盘。

  京东出海选择了一条与众不同的道路：重资产模型。这种模式的本质是“用基建换信任”，通过扎实的基础设施投入赢得海外市场和消费的人的信任。重资产意味着回报周期往往要拉长到5年以上，每一步都得在持续投入与阶段性盈利间找平衡。但这种模式一旦在海外市场站稳脚跟，就能形成“品质+速度”的护城河，这和“流量换销量”的逻辑有本质区别。京东在全球化的进程中，正在将其最好的技术、产品和管理经验分享出去，推动全球制造业格局的重构。这种深度介入的“重”模式，虽然投入大、周期长，但能够形成更稳固的竞争壁垒。

  支撑京东长期全球化布局的定力，来源于其独特的企业价值观。2009年，刘强东提出了著名的“三毛五理论”：零售商只能拿产业链利润的三分之一（约三毛五），剩余三分之二（约七毛）必须留给品牌商。这一理论在京东的出海战略中得到了延续。生态分配上，这个公式是：京东每创造1元利润，先让合作伙伴拿走3毛，剩余7毛中，3毛5用于员工福利与成长，3毛5投入企业长期发展。在涉及与工厂的合作伙伴关系时，这一理论演变为“十节甘蔗理论”：一个产品的价值链前五段是创意、设计、研发、制造、定价，后五段是营销、交易、仓储、配送、售后——京东负责数据挖掘和提升效率，而工厂和企业专注在研发和制造环节。即便是京东在外卖领域的尝试，也延续着这套逻辑。刘强东要求该业务净利润不得高于5%，佣金仅为行业中等水准的三分之一，让利部分带动餐饮商家升级食材，并为所有全职骑手缴纳全额五险一金。

  京东出海的核心竞争力在于其完整的供应链体系和物流基础设施。在国内，京东已经建立了覆盖全国的物流网络，包括无人仓、干线运输优化等先进的技术能力。这些能力正在被逐步复制到海外市场。京东能够在一定程度上帮助合作伙伴改造供应链系统，用智能算法预测库存；升级门店收银系统，实现线上线下订单打通；甚至用AI客服技术优化售后响应速度。京东在海外市场的定位是“帮别人做零售”，而不是简单的自己卖货。京东为品牌充当“海外跑腿小哥”和“售后保镖”，定价权和品牌形象仍由品牌方掌握。京东只收取物流和客服相关的“物业费”，不做“菜市场”，而要做卖品牌货的精品超市。

  京东出海之路并非一帆风顺，面临着诸多挑战：供应链层面，海外成本高、效率低、体系混乱，国内经验常失效，本地化协同难度大；市场层面，环境、政策、文化、基建成熟度的差异，都是出海过程中需要克服的障碍。但机遇同样巨大。欧洲市场对中国品质商品的接受度慢慢的升高，京东的“品质+速度”模式恰好满足了这一需求。通过收购CECONOMY，京东获得了现成的渠道和本地资源，快速缩短了市场培育期。京东追求的不是短期流量红利，而是重资产筑起的长期壁垒。这种策略虽然前期投入大，但一旦在海外市场站稳脚跟，就能形成可持续的竞争优势。

  从2015年首次布局跨境电子商务至今，京东已经积累了十年的海外运营经验。京东的全球化不是简单的业务扩张，而是整套商业模式和价值观的输出。京东正在将中国的供应链与全球供应链进行深层次地融合，把最好的技术、产品和管理经验分享出去。这种基于长期主义的出海战略，可能会为中国企业的全球化提供一条新的路径。正如刘强东所言：“真正的商业意义，不在于你赚了多少钱，而在于你让多少人因为你而过得更好。”这句话或许正是京东出海战略的最佳注脚。

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